לפיכך, יש להקדיש מחשבה רבה כדי לייצר את צוות המכירות המוצלח ביותר תוך עבודה מתמשכת של ייעול.

מנהל מכירות מוצלח ידע לייצר צוות איכותי אשר יבצע את עבודתו על הצד הטוב ביותר.

באמצעות הקדשת תשומת לב אל הנקודות החיוניות ביותר עבור פיתוח צוות טוב ואיכותי, יהיה אפשר לייצר סביבה רווחית אשר תטיב עם החברה ועם אנשי המכירות גם יחד.

אתגר גדול שעומד בפני כל מנהל מכירות הוא בחירת האנשים הנכונים עבור צוות המכירות שלו.

ישנו גבול עבור הכשרה שניתן להנחיל לעובדים.

נהלים, ידע, מיומנויות ואסטרטגיות מכירה הם כולם מרכיבים שניתן ללמד את איש המכירות וכך לפתח אותו ולייעד אותו עבור התפקיד.

מנגד, גישת העבודה של האדם וההרגלים שלו הם מרכיבים הנמצאים מחוץ להישג ידו של המנהל.

על המנהל לדעת לקרוא אותם ולהבחין בהם, כדי לבחור מלכתחילה בעובדים שיש להם פוטנציאל לשמש כאנשי מכירות מוצלחים.

צוות המכירות צריך לפעול על פי יעדים, תוך ידיעה כי יש להם אחריות לעמוד בציפיות של החברה.

המנהל מצידו צריך להגדיר את היעדים הנכונים, מתוך היכרות עם החברה ועם הפוטנציאל שלה.

הגדרת יעדים שאינם ניתנים למימוש רק יתסכלו את צוות המכירות ואת ההנהלה גם יחד.

בעוד שיעדים ריאליים שהחברה מסוגלת להשיג – באמצעות איש מכירות ראוי – יתגמלו היטב את כל המשתתפים גם מבחינה פיננסית וגם מבחינת מורל. היעדים מחולקים לארבע קטגוריות:

• יעדים אסטרטגיים: היעדים ארוכי הטווח של החברה.
  על צוות המכירות להכיר אותם, כדי להבין לאן החברה כולה מתקדמת באמצעות עבודתם.
• יעדים כמותיים: כימות של היעדים האסטרטגיים לכדי נתונים שניתן למדוד ולשאוף אליהם.
  יעדים שכאלה, כמו סכום חודשי, כמות עסקאות או כמות מוצרים הם היעדים שהמוגדרים אליהם צוות המכירות צריך לשאת עיניים.
• יעדים איכותיים: היעדים האיכותיים אינם כוללים תגמול כספי לטווח הקצר, אך הם נוגעים לאופי החברה ככללותה וכך הם מועילים לטווח הרחוק.
  בין היעדים האיכותיים אפשר למנות איסוף מידע, איתור לקוחות, מגעים עם לקוחות, הוצאת הצעות מחיר ועוד.
• יעדים לפעילות: יעדים לפעילות היא סיכום היעדים המכומתים שאנשי המכירות צריכים לשאוף אליהם.
  הם ההגדרות הכמותיות של היעדים הכמותיים והיעדים האיכותיים גם יחד, והם מהווים את הנתון הנקודתי שאנשי המכירות צריכים לעבור.

חלק מאופי העבודה בצוות המכירות נוגע בתגמולים כספיים המתקבלים באמצעות עמלת מכירה.

עמלות המכירה יעילות במיוחד עבור ההנהלה.

באופן זה, בבואם לשלם את המשכורת, יכולים להיות המנהלים לדעת שהוצאה תוגמלה.

אין צורך לדאוג להפסדים כספיים הנגרמים ממשכורת שניתנת לעובד אשר אינו מכניס די כסף כדי לכסות אותה.

העובדים מנגד, עשויים להעדיף משכורת בטוחה, קבועה וחסרת סכנות אשר מסתמכת על היקף המכירות שלהם באופן פעוט ואף בכלל לא.

הדבר נפוץ במיוחד אצל עובדים חדשים, אשר בתחילת דרכם לא יהיה מסוגלים למכור בהיקף רחב.

כל איש מכירות, טוב כשיהיה בעבודתו, יתקשה לבצע מכירות גבוהות בתחילת דרכו בחברה.

בתחילת הדרך עליו לייצר מערך לקוחות, ליצור קשרים ולפתח את המיומנויות הנוגעות באופן ספציפי בחברה אליה הצטרף כדי לשפר את ההישגים שלו.

כך אפשר לצפות שתגמול הישגיו של העובד ישתלמו לעובד רק לאורך זמן, וככל הנראה עשויים שלא להטיב איתו בתחילת דרכו בחברה.

יש לבחור מלכתחילה את אחד ממודלי התשלום וליישם אותו עם איש המכירות.

• בסיס בלבד: המודל הפשוט ביותר בו איש המכירות מקבל משכורת חודשית קבועה ללא תלות בהישגיו לאורך החודש.
  היתרון שטמון בכך ברור לכולם – איש לא צריך לבצע חישובים, ההנהלה יודעת בדיוק מה הסכום שתשלם לעובד בסוף החודש והוא יודע בביטחון מה תהיה המשכורת שלו.
  מנגד, אין תגמולים עבור איש המכירות שידחפו אותו לעמוד ביעדים, והוא מצדו עשוי לנוח על זרי דפנה ביודעו שלא יוכל להגביה את המשכורת שלו.
• ביצועים בלבד: מודל פשוט נוסף עושה את ההפך המוחלט וקובע את המשכורת של העובד על פי הביצועים שלו בלבד.
  עבור העסק זה מצוין: לעובד יש תמריץ להכניס כסף לחברה, וההנהלה יודעת שהיא אינה מפסידה כסף כאשר היא משלמת משכורת.
  מנגד, עבור העובד זה סידור מסוכן.
  בתחילת הדרך, כאשר לאיש המכירות עוד אין את בסיס הלקוחות הנכון, הכנסותיו עלולות להיות ירודות וכך לגרום לו לפרוש מהחברה.
  באופן זה, ייתכן אף שהחברה תפסיד עובד שהיה עשוי להיות טוב בטווח הארוך.
• בסיס קבוע ועמלה על ביצועים: באופן זה, לעובד יהיה את שכר הבסיס הקבוע שלו וכן יהיה לו תמריץ להמשיך ולמכור יותר כדי לזכות בעמלה עבור הביצועים שלו.
  נראה שפתרון זה כולל את היתרונות של שני הסעיפים הקודמים, אך הוא עשוי לכלול גם את החסרונות שלהם:
  ייתכן שלעובד לא יהיה תמריץ גדול מספיק למכור וכך החברה תיפגע ותפסיד כספים.
  ייתכן גם שהבסיס הקבוע אינו גבוה מספיק והעובד יתקשה להתפרנס בתחילת דרכו ויעזוב את החברה טרם עת.
• סכום בסיס יורד ועמלת ביצועים עולה: מודל שנראה כעמק השווה הטוב ביותר הוא כזה אשר משתנה לאורך חודשי ההעסקה הראשונים.
  בתחילה יקבל העובד עמלת ביצועים נמוכה וסכום בסיס גבוה כדי לאפשר לו לפתח את בסיס הלקוחות שלו בראש שקט, ומידי חודש עמלת הביצועים תגדל על פני סכום הבסיס.
  באופן זה, יהיה לאיש המכירות תמריץ למכור ולהקים מערך לקוחות, ואילו בעל העסק יוכל לבחון את ביצועיו של העובד מהרגע הראשון עם סיכון כספי נמוך.

כדי להפיק את המקסימום מאנשי המכירות, יש צורך במנהל מכירות שיוכל להדריך אותם ולהנחיל להם ידע ומיומנויות רלוונטיות לעבודה.

ההדרכה הטובה ביותר היא בשיטת ההדגמה אשר יכולה להיות מיושמת בשני הכיוונים:

מנהל המכירות יכול להדגים טכניקות רלוונטיות באמצעות פגישה עם לקוח בה איש המכירות נוכח, או שמנהל המכירות יכול לבחון את עבודתו של איש המכירות בכך שיתלווה אליו לפגישה עם לקוח.

בשני האופנים, אין מדובר במבחן – מנהל המכירות ואיש המכירות גם יחד צריכים לדעת כי מדובר בהדרכה בלבד.

ככזאת, להדרכה צריכה להיות מטרה לימודית מסוימת שהמנהל והעובד צריכים להכיר ולהגדיר לפני הפגישה.

על המנהל להבהיר לאיש המכירות מה הוא רוצה להדגים לו, או לחילופין, מה הוא רוצה לבחון באופן פעולתו של איש המכירות.

כך יוכלו לאחר מכן לדון במה שהודגם, להסיק מסקנות לשיפור העבודה ולייעל את אופן המכירה עבור פגישות עתידיות עם לקוחות.

כל השיטות והטכניקות לתפעול נכון של צוות המכירות צריך להיעשות בהתאם לארגון בו פועל הצוות.

על מנהל המכירות להכיר היטב את החברה, את השוק בה היא פועלת, את המתחרים שלה ואת יכולותיה הפוטנציאליים של החברה לטווח הקרוב ולטווח הרחוק.

באמצעות הגדרת מטרות ריאליות שניתנות למימוש ניתן להנחיל נהלים ויעדי עבודה נכונים שיעודדו את צוות המכירות לצאת ולעשות את עבודתם.

באופן זה, ניתן לתגמל את אנשי המכירות כראוי, והם מצדם יתגמלו את החברה וייצרו עבורה את הרווח הטוב ביותר.